全面风险管理包括什么

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1、风险辨识；

2、风险评价；

3、风险诊断；

4、风险战略设计；

5、风险文化建设；

6、风险防范管理规划；

7、风险流程设计；

8、组织职能设计；

9、风险理财设计；

10、信息系统建设。

企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证。

扩展资料

风险管理目标由两个部分组成：损失发生前的风险管理目标和损失发生后的风险管理目标，包括节约经营成本、降低风险发生率、减少忧虑心理；维持企业继续生存、生产服务持续、稳定收入、生产持续增长、与承担社会责任。

风险种类

1、市场风险： 市价波动对于企业营运或投资可能产生亏损之风险，如利率、汇率、股价等变动对相关部位损益的影响。

2、信用风险：交易对手无力偿付货款、或恶意倒闭致求偿无门的风险。

3、流动性风险：影响企业资金调度能力之风险，如负债管理、资产变现性、紧急流动应变能力。

4、作业风险：作业制度不良与操作疏失对企业造成之风险，如流程设计不良或矛盾、作业执行发生疏漏、内部控制未落实。

5、法律风险：契约之完备与有效与否对企业可能产生之风险，如承作业务之适法性、外文契约及外国法令之认知。

6、会计风险：会计处理与税务对企业盈亏可能产生之风险，如帐务处理之妥适性、合法性、税务咨询及处理是否完备。

7、资讯风险：资讯系统之安控、运作、备援失当导致企业之风险，如系统障碍、当机、资料消灭，安全防护或电脑病毒预防与处理等。

8、策略风险：于竞争环境中，企业选择市场利基或核心产品失当的风险。

百度百科-风险管理体系

百度百科-全面风险管理

六西格玛企业管理的企业风险管理设计的框架是什么？

一、明确受托责任、完善公司治理，从公司组织结构上控制企业经营风险

公司治理实质的涵义就是基于一种受托责任的法律合同关系，并以此来规范各利益相关者的权利和义务，并让他们充分发挥各自的功能。基于受托责任下的完善的公司治理结构-即公司股东会、公司董事会、公司经理层以及对受托责任履行行为实施监督的公司监事会的权利和责任的法律确认和有效执行。有效的公司治理是防范企业经营风险，增加公司价值的组织保障。

由于在公司治理上存在严重缺陷，才导致公司在财务上造假行为成为可能，公司倒闭的根源在于公司治理。美国的公司治理科学性被世界上许多国家所推崇，也是我国主要借鉴的。在美国公司治理中董事会设置最典型的特点是独立董事制度，担任大公司独立董事的很多都是知名学者、教授，独立董事在公司董事会人员中站多数，他们的作用主要是站在公正的立场，代表中小股东利益。但据调查，安然、世通公司的独立董事是公司的独立董事没有在公司董事会中发挥应该起到的作用，导致公司治理失败，内部控制制度没有很好执行，造成公司经营风险。

我国在借鉴美国公司治理的独立董事制度同时，也借鉴了德国公司治理的监事会制度。监事会在德国的公司治理中发挥着很关键的作用，但在我国，公司的监事会却没有真正发挥作用。

因此，控制企业经营风险，不但要有完整的公司治理架构，更主要的是要有基于受托责任下的公司治理各责任主体的法律责任的有效履行。

二、建立有效的内部控制制度

所谓内部控制，是为实现经营效率和效果，财务报告的可信性及相关法律的遵循等组织目标而提供合理保证的过程。其实施者为公司董事会、经理层和其他员工。内控制度是企业为有效实现其目标而设计的内部制度安排，它是为整个企业而设计的系统，企业不应该有任何人能脱离该系统的控制而自由运作。

现在人们越来越发现，公司的风险来自于内控制度的缺失或形同虚设。公司内部控制制度的根本就是授权和监督。公司所有人的权限都是在这个组织中被授予的，并要得到有效监督。

企业风险是指某一对企业目标的实现可能造成负面影响的事项发生的可能性，企业在制定和实现自己目标的过程中，会碰到各种各样的风险，所以需要进行风险管理。企业风险管理就是通过分析公司的内外风险，制定系统的管理策略来处理这些风险，从而提高公司的盈利能力和实现企业的目标。风险管理的基本程序是风险识别、风险评估和风险控制。企业风险管理框架要素包括：内部环境、目标制定、风险识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息和沟通、监控。

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基于流程管理的企业风险管理框架是由企业的全部业务流程构成情况的逻辑架构，在企业风险管理体系中扮演着骨架和脉络的角色。框架设计将通过对企业业务流程的顶层结构明确定义，以打破传统组织机构和职能部门的流程组织方式，指导框架逐层细化，不断完善

企业各单位的战略规划、业务流程及职责、业务流程图及目录梳理成果等将是企业风险管理框架设计的主要输入，它集中反映了企业各部门的主要业务职责和业务特点，是构成框架的基本要素；

企业的战略规划、规章制度是企业风险管理框架设计的牵引力量，流程框架必须是紧密结合的逻辑整体，从而为战略的落实、运转的通畅提供服务，只有这样流程框架才能将企业业务流程构成情况呈现出来；

APQC框架、ERP模型等国际上流程框架案例是各大企业做好流程梳理工作的重要参考，通过这些案例，可以更充分理解价值链为线索的流程组织方式，进而在高起点上构建符合企业运行特点的框架。

从设计视角出发，风险管理顶层框架必须将企业的未来发展战略、前沿的流程管理理念，成熟的业务流程、企业的现行规章制度和业务现状等因素考虑在内。如图2所示，将企业的支持性业务流程、核心价值链流程、战略流程作为顶层框架设计的输入，以流程管理为主线，最终完成基于流程管理企业风险管理顶层框架的输出。

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